記 者：您認(rèn)為，中國石油企業(yè)海外發(fā)展在哪些方面需要加強？
劉文波：目前，包括中國能源企業(yè)在內(nèi)的中國企業(yè)尚處于從半全球化向完全全球化過渡的階段，需要從“智謀行”三個層面加快海外發(fā)展速度，提升海外發(fā)展質(zhì)量。
“智”的方面，必須進行理念改造，樹立全球化視野、長期發(fā)展理念和互助雙贏理念。以互助雙贏理念為例，一些中國企業(yè)“走出去”，習(xí)慣從國內(nèi)包打一切，本地化發(fā)展以及市場意識淡薄；資源國或合作伙伴沒有得到更多的自身發(fā)展機會，從而為雙方進一步合作帶來諸多障礙。這就要求中國能源企業(yè)在兼顧國家戰(zhàn)略發(fā)展的同時，從國際角度出發(fā)做到互助雙贏，從而贏得未來更大發(fā)展空間。
“謀”的方面，包括全球化戰(zhàn)略、前瞻性準(zhǔn)備、永遠(yuǎn)主動目標(biāo)掃描等理念。目前來看，在“智謀行”三個層面，中國能源企業(yè)在“謀”這個層面做得要好一些，一些企業(yè)有較清晰的海外發(fā)展思路。但值得注意的是，能源企業(yè)在實施戰(zhàn)略目標(biāo)時往往比較被動，缺少系統(tǒng)性工作。在人才準(zhǔn)備、智力支撐上缺少提前謀劃，從而影響海外發(fā)展速度。
“行”的方面，要提升投資與并購實施、并購后整合推進、全球化運營管控的能力。從國際大石油公司發(fā)展歷程來看，中國能源企業(yè)的國際化歷程還要進一步加快，國際化水平還要進一步提升，這就要求企業(yè)進一步創(chuàng)新海外項目管理運營方式，提升資本運作、收購整合等多方面能力；同時，從總部管理層到執(zhí)行層面真正打造一支國際化團隊，支撐海外發(fā)展。
記 者：中國能源企業(yè)當(dāng)前海外發(fā)展有什么特點？
劉文波：近些年尤其是最近幾年，中國能源企業(yè)海外發(fā)展的一個突出特點是進入歐洲、北美等發(fā)達(dá)國家市場的速度整體加快。例如，國家電網(wǎng)及三峽集團收購葡萄牙的能源企業(yè)、中國石化收購美國頁巖油氣資產(chǎn)權(quán)益等。目前，還有一些中國能源企業(yè)正積極投資英國、法國等公共能源事業(yè)。
這一方面是因為以中國石油為代表的能源企業(yè)是中國最早“走出去”的一批企業(yè)，大多經(jīng)歷了先進入不發(fā)達(dá)市場歷練、再進入發(fā)展中市場積累經(jīng)驗，為進入發(fā)達(dá)國家市場做了各方面準(zhǔn)備，具備了一定市場拓展及并購整合能力。另一方面，也是很重要的一點是當(dāng)前全球經(jīng)濟尤其是發(fā)達(dá)經(jīng)濟體增速放緩，金融危機及歐債危機后期影響仍然存在，國際投行積極向中國能源企業(yè)推介一些海外投資并購機會，使得中國能源企業(yè)國際化步伐在某種程度上“被加速”，需引起重視。
記 者：面對“被加速”進入海外高端市場，中國能源企業(yè)如何準(zhǔn)確判斷和把握市場機遇？又如何加強風(fēng)險管控？
劉文波：進入海外高端市場的機會往往很誘人，但要清醒地認(rèn)識到“被加速”的背后存在各種利益體，所以我國能源企業(yè)決策時必須要有“火眼金睛”。首要判斷原則就是要從戰(zhàn)略層面上考量，投資機會是不是適合現(xiàn)階段去把握？新項目是否和企業(yè)戰(zhàn)略愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)相契合？是否符合企業(yè)自身并購整合能力，給企業(yè)帶來長遠(yuǎn)效益？我們不乏這樣的案例，一些能源企業(yè)在海外發(fā)展時因缺乏長期戰(zhàn)略考量，導(dǎo)致部分項目運作2至3年之后即虧損，從而給企業(yè)海外發(fā)展背上沉重包袱。
當(dāng)項目通過戰(zhàn)略判斷環(huán)節(jié)進入實際操作環(huán)節(jié)，我國能源企業(yè)面對最多的問題是因文化、經(jīng)營管理理念、語言不同帶來的整合問題。比如中國能源企業(yè)傾向于派高管及一些中層骨干到被收購企業(yè)。并購后的第一個100天非常重要，這期間如果中方人員和對方公司管理團隊不能很好融合，容易造成被并購企業(yè)部分管理人才流失。對于技術(shù)型企業(yè)項目來說，人才流失將大大削弱被并購項目的價值，造成企業(yè)利益損失。此外，中國一些能源企業(yè)總部管理過于寬泛且缺乏彈性，要求被并購企業(yè)在人財物管理等方面按照國內(nèi)管理方式去做，從而引起被并購企業(yè)的反彈。
面對整合中出現(xiàn)的問題，中國企業(yè)要理解兩種體系方面在管理及運作方面的差異，在整合進程中要更具有學(xué)習(xí)精神，借鑒西方企業(yè)運作項目的好經(jīng)驗并做出應(yīng)有改變。這些都是從源頭環(huán)節(jié)規(guī)避風(fēng)險的重要內(nèi)容。
記 者：國有企業(yè)總體上已經(jīng)同市場經(jīng)濟相融合，但還要進一步深化國有企業(yè)改革，您認(rèn)為中國能源企業(yè)海外發(fā)展如何更好適應(yīng)這個變化？
劉文波：國有企業(yè)下一步改革的方向在于提高國有資本的投資回報率和企業(yè)盈利能力。而長期以來，許多從計劃經(jīng)濟體制環(huán)境下成長起來的能源企業(yè)，重資產(chǎn)規(guī)模、輕資本運作，對資本運作安全、追求資產(chǎn)回報率的認(rèn)識和工作均急需進一步加強。
提高國有能源企業(yè)盈利能力的路徑有很多，我認(rèn)為海外業(yè)務(wù)就是其中一個高效有力的抓手。因為國有能源企業(yè)承擔(dān)著經(jīng)濟、政治、社會三大責(zé)任，很多時候在國內(nèi)的盈利能力受到一些因素制約，這個時候海外業(yè)務(wù)變得尤其重要。國有能源企業(yè)可在海外充分競爭市場上把握住市場機會，通過并購整合、提升運營能力等，增加盈利能力，使海外市場成為彌補國內(nèi)市場收益不佳的一個重要渠道，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展和提高投資回報率相吻合。這些年，國家電網(wǎng)、三峽集團、中國石油等能源企業(yè)在海外運營中均嘗到了海外掘金的甜頭，同時也很好地履行了國企責(zé)任。
從操作層面來說，專業(yè)人才缺失、經(jīng)營運作能力差等是部分能源企業(yè)海外提高盈利水平的主要障礙。我們注意到，部分能源企業(yè)從事資本運作團隊的成員多數(shù)是企業(yè)內(nèi)部具備一定海外生產(chǎn)管理經(jīng)驗的人員。我們認(rèn)為這是一個誤區(qū)，因為有海外實戰(zhàn)經(jīng)驗并不一定是資本運作的理想人選。相反，國際能源公司的資本運作團隊成員包括油氣領(lǐng)域?qū)＜摇⒂胸S富融資經(jīng)驗及深厚投行背景的專業(yè)人士。專門的投資運作部門加上專業(yè)團隊在全球范圍內(nèi)系統(tǒng)分析市場投資機會，討論項目風(fēng)險做作并購分析，確保并購后的資產(chǎn)最大化，資產(chǎn)能夠和公司戰(zhàn)略、運營、人才儲備等緊密聯(lián)系。
當(dāng)然，這些都是從一個側(cè)面為能源企業(yè)海外發(fā)展探路。我國能源企業(yè)在國際能源市場上真正成為強者仍需要從“智謀行”三個維度全面發(fā)力，加快向完全全球化階段過渡。
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