2019年，中國石油聚焦服務(wù)高質(zhì)量發(fā)展，以“油公司”改革為統(tǒng)領(lǐng)，緊盯干部人才隊伍建設(shè)、激勵約束機制構(gòu)建等重點改革任務(wù)，通過出臺十余個配套政策、同國內(nèi)外大型公司對標(biāo)、選取16家綜合試點和30家專項試點單位等措施，扎實推進(jìn)改革落地見效。

圍繞“油公司”建設(shè)，優(yōu)化創(chuàng)新組織模式。集團(tuán)公司、專業(yè)公司與各企事業(yè)協(xié)同推進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和生產(chǎn)組織模式創(chuàng)新。新疆油田探索“新型油氣田作業(yè)區(qū)管理模式”;塔里木油田將“事業(yè)部—作業(yè)區(qū)—基層站隊”三級管理模式調(diào)整為“油氣開發(fā)部—基層生產(chǎn)作業(yè)單元”兩級管理模式;遼陽石化組建聯(lián)合車間，形成6大中心控制室，集中控制煉化主體生產(chǎn)裝置和輔助生產(chǎn)裝置。全面推行企業(yè)分級分類管理，深化“去行政化”改革，所屬企業(yè)規(guī)格不再按局、處、科級等管理，構(gòu)建層級類別動態(tài)管理機制。持續(xù)精簡壓縮二三級機構(gòu)，去年以來，集團(tuán)公司二三級機構(gòu)總量壓減2%。

突出市場化方向，激發(fā)用工活力。各企業(yè)結(jié)合“油公司”建設(shè)和生產(chǎn)組織模式創(chuàng)新，盤活富余人員，探索用工方式轉(zhuǎn)型，勞動效率顯著提升。集團(tuán)公司員工總量持續(xù)控減，優(yōu)化盤活2.3萬人。吉林油田勞務(wù)輸出3900余人，年創(chuàng)收2.7億元;新疆銷售對運營總數(shù)70%的加油站實施整站外包，勞動效率持續(xù)提升，人工成本有效控制;西部鉆探推進(jìn)用工方式轉(zhuǎn)型，相比公司成立初期，在鉆井進(jìn)尺和營業(yè)收入分別提高140%和165%的情況下，直接用工人數(shù)減幅達(dá)37.2%。

堅持效益效率導(dǎo)向，完善薪酬分配機制。集團(tuán)公司強化工資與效益效率聯(lián)動，完善“工效掛鉤、預(yù)算管理、備案制與周期制管理”差異化的工資總額決定辦法;深化科技創(chuàng)新激勵政策，提高一線關(guān)鍵艱苦崗位津補貼標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)多要素參與分配，健全完善精準(zhǔn)化的重點激勵政策，實現(xiàn)工資能增能減。大慶油田完善工資總額預(yù)算管理方案;大港油田將工資總額與勞動定員掛鉤，引導(dǎo)所屬企業(yè)精干用人;渤海裝備探索形成“模擬持股改革、小創(chuàng)經(jīng)營、計件制、工時定額制、收入提成制”等多種內(nèi)部分配政策，健全完善了薪酬分配體系。天然氣銷售、國際事業(yè)、中油資本等專業(yè)公司在構(gòu)建崗位職級體系、搞活內(nèi)部分配等方面取得新進(jìn)展。

聚焦動力活力激發(fā)，隊伍建設(shè)提檔升級。積極推進(jìn)黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理有機融合，健全完善選人用人制度機制，優(yōu)化調(diào)整所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制，推進(jìn)實施企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)人員崗位分級分類管理、領(lǐng)導(dǎo)班子崗位及職數(shù)專業(yè)化設(shè)置，切實加強領(lǐng)導(dǎo)人員離職從業(yè)和出國(境)等管理監(jiān)督。開展優(yōu)秀年輕干部調(diào)研并建立人才庫，創(chuàng)新舉辦第25期中青班，干部隊伍和領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化。推進(jìn)人才發(fā)展與科技創(chuàng)新雙輪驅(qū)動，督導(dǎo)建立專業(yè)技術(shù)崗位序列制度改革走正走遠(yuǎn)走好。勘探院入選國家引才引智示范基地，東方物探入選人才體制機制改革示范企業(yè)。去年，1人當(dāng)選中國工程院院士、2人入選國家“百千萬人才工程”;“技能中國行2019-走進(jìn)中國石油”舉辦263場專題報告會;調(diào)整確定百名集團(tuán)公司“石油名匠”重點培養(yǎng)對象，3名技能領(lǐng)軍人才入選央企“百名工匠”。